Departamento de Ciencias Sociales, Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán, Universidad Nacional Autónoma de México. Cuautitlán Izcalli, Estado de México, México. e-mail: gerardos@unam.mx.
Resumen: El presente artículo tiene como propósito proponer la incorporación de la teoría administrativa denominada Gestión del Conocimiento (GC), en Bibliotecas Universitarias (BU). ¿El qué, el cómo y el para qué? Representa un reto de gestión que conlleva a la implementación de diversas estrategias para el cambio y la innovación (ECI). Hipotéticamente, el diseño de estrategias de gestión posibilita que la BU en los escenarios competitivos de la sociedad de conocimiento y el tercer entorno desarrolle nuevas competencias y directrices para el aprovechamiento de sus diversos recursos con eficiencia y logren alcanzar sus objetivos con eficacia. La innovación es otra de las variables que posibilita la transformación de los servicios que son ofertados a los usuarios, también denominados “socios estratégicos”, bajo la visión de creatividad, sustentabilidad y bienestar.
Palabras claves: Gestión de bibliotecas universitarias, gestión del conocimiento, bibliotecas universitarias, administración.
Abstract: This purpose: paper aims to describe: the management theory of knowledge management as a strategy of organizational change in university libraries, on their way to the consolidation of organizations knowledge-based documentary, in the present millennium. Problem: the management, development and systematization of the University Libraries in Mexico and other Latin American countries is not based on organizational models themselves, consistent with their idiosyncrasies and culture. Traditionally, the head management of library systems try to copy or take part foreign models, limiting the development of innovative processes that enable the design and implementation of services and products based on identifying information needs of their community documentary. Hypothesis: The implementation of the management theory of knowledge management in university libraries, as a change strategy, will develop their own management models that allow breaking of paradigms related to: creativity, innovation, competitiveness and development for the consolidation of an organization based on knowledge.
Key words: University libraries management, knowledge management, university libraries, administration.
El mundo de las Bibliotecas Universitarias (BU) a una década del inicio del siglo XXI es diferente al contexto vivido en el pasado milenio, debido a que hoy en día la sociedad del conocimiento ya es una realidad, a pesar de que su acceso es desigual y complejo en los diversos espacios universitarios del orbe.
Como entidad estratégica en la preservación del saber, la BU evoluciona de manera vertiginosa con un atributo de creatividad e intenta consolidarse en una organización innovadora que participa en forma activa en la generación de conocimiento para crear opciones de desarrollo en las que el ser humano es lo importante. Para ello, es vital que su modelo de gestión refleje cualidades que resalten su productividad competitiva que sea capaz de adoptar, adaptar e impulsar una nueva cultura de servicios a sus usuarios que en el mediano y largo plazo mejoren la calidad de vida de la sociedad, con responsabilidad social. Sin embargo, para construir las organizaciones innovadoras, el profesional de la información mantiene una constante evolución en el desarrollo de nuevas competencias, es destacable su actitud positiva, compromiso, educación, ética, identidad y originalidad
La norma ISO 9000: 2008 (ISO, 2008) indica que la gestión es: una acción y un efecto de dirigir y coordinar sus actividades como organización suministradora de servicios de información. Su objetivo es asegurar la eficiencia, eficacia, pertinencia y relevancia para que las organizaciones sean competitivas (Jiménez, 2005). Desde la perspectiva de las Ciencias de la Administración (Sánchez y Flores, 2011), los líderes de las BU deben laborar bajo esquemas de cambio y trabajo basado en el conocimiento, capaces de desarrollar organizaciones que piensan y operan con objetivos y metas lógicas, con procesos flexibles y estructuras planas; construyendo redes de conocimiento y tengan como recurso clave la utilización, la adaptación y el desarrollo de Tecnología de Información y Comunicación (TIC).
El reto por asumir exige la visualización del diseño de organizaciones globales y multiculturales capaces de diseñar e instrumentar procesos productivos planeados, orientados a la optimización de los indicadores de rendimiento laboral inmersos en un clima organizacional que posibilite la superación de las personas.
La creación de talentos y capacidades organizacionales para satisfacer las necesidades del futuro, debe apoyarse en la formulación de planes estratégicos con líneas de actuación que sustentadas en regulaciones ambientales, que adopten la innovación de tecnologías verdes.
Los responsables de la planeación, la dirección, la ejecución, el control y la evaluación en el contexto actual, a pesar de que nacieron en el siglo XX, son profesionales de la información visionarios de capaces de dirigir la BU del presente milenio (denominadas híbridas), donde se forman los líderes que dirigirán las próximas generaciones. Para ello, flexibilizan su modelo organizacional, diseñando nuevos servicios y productos de información, presenciales y no presenciales (eficientes y eficaces) a una comunidad universitaria sui generis que desarrolla sus actividades de docencia, difusión de la cultura e investigación en escenarios del tercer entorno, caracterizado por el desarrollo de proyectos sustentados en las TIC.
El tercer entorno que es definido por Echeverría (1999) del siguiente modo: “difiere profundamente de los entornos naturales y urbanos en los que tradicionalmente han vivido y actuado los seres humanos", es considerado un nuevo espacio social que demanda la instrumentación de eficientes modelos de gestión en las organizaciones, en pro de la construcción de un capital intelectual. A esta BU la conocemos como: Learning Resources Centre, que significa Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI) (Martínez, 2004).
La BU, para el diseño de sus servicios y su modelo de gestión no ha desarrollado patrones propios. Tradicionalmente adoptó los principios teóricos del pensamiento administrativo y, bajo esta premisa, el presente artículo propone la instrumentación de un modelo de gestión del conocimiento por medio de Estrategias para el cambio y la innovación (ECI).
La teoría de la gestión del conocimiento (GC), en la actualidad, enmarca la etapa del pensamiento administrativo -administración hipermoderna- (Carr, 2006). Conceptualmente la GC surge como teoría administrativa en la década de los años noventa del siglo pasado (Nonaka y Takeuchi, 1997) en un escenario empresarial que exige y demanda hasta hoy en día procesos de renovación que posibiliten la competitividad y la innovación para la creación de un capital social. Por ende, es vital el desarrollo de nuevos conocimientos a partir de datos, donde el talento humano, los transforma en información, que servirá de base a la generación de conocimiento que logre la transformación de los productos y servicios que oferta y contribuya al fortalecimiento de saberes.
Nonaka y Takeuchi sintetizan que la GC es la capacidad de las organizaciones para adquirir y explotar económicamente los conocimientos en un sentido colectivo, como fuente de valor para sus clientes. Además, es el arte de reconocer, asimilar, desarrollar y aplicar el saber las entidades productivas -sus verdades, creencias, perspectivas, juicios y metodologías- como parte de las estrategias de las empresas para cumplir sus objetivos.
Algunos otros autores como Gregan (2002) indican que la GC es: “proceso de recolectar el conocimiento en donde este existe: bases de datos, papel, en las manos de las personas y distribuir este donde pueda ayudar a producir el mejor resultado”. Por su parte, Kim (2002) sugiere que la GC “es una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, administrar y compartir todos los activos del conocimiento de una organización, incluyendo experiencia inarticulada y experiencia habitante en los trabajadores individuales”. Milward (2003), define a la GC como: la directriz que facilita los flujos de información de forma oportuna y eficaz sean diseminados hacia las personas demandantes de ella.
Birkinshaw y Sheehan (2003) explican que la GC conlleva un conjunto de actividades relacionadas con la dirección y administración de la totalidad de los flujos de conocimiento en la organización. Se concreta a las funciones de creación, transferencia, utilización y absorción de los mismos, con el objetivo de generar competencias básicas esenciales. Finalmente, los componentes de la GC propuestos por Slaugther (2004) son: Capital Humano (conocimiento de los individuos), Capital Organizativo (estructura, proceso y cultura) y Capital Cliente (percepción del valor de los clientes).
De manera hipotética, los modelos de GC tienen sus orígenes en los principios teóricos de la calidad y su evolución hacia la excelencia. La excelencia es un concepto que surge en la década de los años ochenta por medio de Rogers (2009), quien indica que son las individualidades dotadas de ciertas aptitudes específicas, que dan una capacidad superior a las organizaciones.
La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan a todos los grupos de interés de la organización; ésta no aparece de milagro, sino como resultado de que alguna persona ha marcado ritmos de trabajo y eficacia personal y los demás se ven obligados a seguir; vinculándose en forma directa con la estrategia y la cultura empresariales, que poseen un método con objetivos claros y con una gestión funcional.
En la calidad, las organizaciones buscaban hacer las cosas bien desde un inicio, mejorándolas día a día, cumpliendo con las especificaciones que permitieron alcanzar la calidad total, enunciando tácticas de -justo a tiempo-. El control de la producción está sumergido en procesos de supervisión de los estándares de calidad y cuando el producto presentaba errores e incidencias, era recomendable implementar en las actividades productivas una reingeniería.
A finales del siglo XX, el concepto de la calidad no siempre garantiza la innovación y evoluciona al de la excelencia y ésta, es caracterizada por la innovación.
Debemos entender la innovación como un proceso minucioso y continuo, que gradual y sistemáticamente acumula experiencias que hace posible que las organizaciones fortalezcan sus capacidades productivas y tecnológicas mediante la creación y el uso del conocimiento (Freeman, 1995). Por tanto, representa ser el valor real de los datos que generan información, que coadyuva a crear conocimiento y saberes. Además ayuda a comprender mejor las cosas, se produce cuando es combinada con otras informaciones para formar nuevas ideas (Orr, 2006). Éstas iluminan y dan fuerza, para que las personas se inspiren y estimulen su creatividad resolviendo problemas que limitan a los integrantes de la organización el desarrollo de estrategias para hacer mejor las cosas, más baratas y útiles (Klein y Night, 2005).
La mayoría de las acciones innovadoras conlleva a un complejo proceso de formación de capital humano y desarrollo de capacidades, mediante estrategias educativas que garantizan el surgimiento de una cultura superior, que es por lo general, la conocida y la estudiada. La innovación ha estado orientada o sustentada por algunos de los objetivos vitales de la sociedad: mejora el nivel de vida, genera empleo, produce riqueza, progreso, felicidad, satisfacción intelectual, poder, compañerismo, distribución de la riqueza, satisfacción artística; aunado a la iniciativa y el aprovechamiento económico y social que los grupos e individuos han hecho de las oportunidades, necesidades y retos que el entorno les ha planteado.
Los precursores Nonaka y Takeuchi (1997) diseñaron el modelo de GC denominado: Modelo de proceso de creación del conocimiento, que enuncia cuatro procesos: socialización, exteriorización, combinación e interiorización (SECI), ordenados estratégicamente para el aprovechamiento racional del conocimiento tácito y explicito (Figura 1).
En su modelo de GC, Davenport y Prusak (2001) hacen énfasis en los aspectos relacionados con el almacenamiento, el acceso y la transferencia de conocimiento. Enuncian tres tipos de almacenaje de conocimiento: Externo - Interno estructurado e Interno informal.
Otra significativa la constituyen sus postulados sobre la gestión del conocimiento, siendo estos:
Figura 1. Modelo de proceso de creación del conocimiento. Basado en: Nonaka & Takeuchi (1997).
La GC propicia el diseño y la construcción de modelos de redes de transferencia del conocimiento; por ejemplo: Kamhawi (2010) propone un modelo para analizar la estructura interna de una organización y el grado de dificultad para transferir el conocimiento interno. Chen y Chen (2006) aportan un modelo de gestión del conocimiento para la transformación de las organizaciones productivas; definen, la creación como el apoyo e intercambio del saber que hacen posible la transformación y esto constituye parte de los activos intelectuales de todos los individuos de la empresa que posibilitan el mejoramiento en la atención al cliente.
Sveiby (2008) pretende definir la naturaleza de un conocimiento organizativo como activos tangibles; mientras que Mouritse y Larsen (2010) identifican tres dimensiones que aparecen como fundamentales para entender el alcance de tanta documentación.
Anderson (2011) construyó su modelo de administración del conocimiento organizacional que sirvió de base para que junto con APOC diseñaran un instrumento de evaluación y diagnóstico denominado: Knowledge Management Assessment Tool (KMAT), que incluye cuatro elementos que coadyuvan a sistematizar los procesos de gestión del conocimiento en las organizaciones: cultura, liderazgo, medición y tecnología. Por su parte, Dixon (2001) aporta un modelo de transferencia del conocimiento, sustentado en cinco estrategias: transferencia en serie, transferencia cercana, transferencia lejana, transferencia estratégica y transferencia experta.
Otras aplicaciones en el rubro de factor humano y tecnología las encontramos en las aportaciones de Hansen, Noria y Tierney (1999), quienes identifican las relaciones existentes entre los eslabones: Tecnología y Gestión del Factor Humano. Moreno y Pelayo (2007) sugieren la adopción del Modelo THALEC, en virtud de que considera la importancia de las TIC, las políticas de recursos humanos, el clima organizacional, liderazgo, estructura organizacional y cultura organizacional como los elementos de éxito en la competitividad.
Rizzuto (2011) esboza un modelo de transferencia de la innovación tecnológica para las actividades laborales, base de un desarrollo gradual de cualquier organización. Dahlander y Gann (2010), López-Nicolás y Meroño-Cerdán (2011) plantean dos modelos sobre estrategias de gestión para crear una cultura organizacional que posibilite la innovación y la creación de valor en escenarios globalizados.
Lindler y Wald (2011) proponen herramientas tecnológicas como la Web 2.0 en la integración de acciones, dentro de la gestión del conocimiento. Por último, la gestión de las iniciativas basadas en el conocimiento es una novedosa propuesta de Chen y Huang (2007), que aprovechan la formulación de problemas e intentan sustentar un conjunto de iniciativas estratégicas emanadas del factor humano que posibilitan soluciones lógicas y racionales en las entidades productivas y de servicio.
En el ámbito global de la BU, autores como Sarrafzadeh, Martin y Hazeri (2010) sugieren la aplicabilidad de modelos de GC. Porumbeanu (2010) resalta su experiencia de la implementación de la GC en una BU rumana y Kumar (2010) también considera vital la incorporación de modelos de gestión del conocimiento para la generación de nuevos servicios de información, así como su almacenamiento y preservación.
A nivel iberoamericano, entre otros expertos, se destacan: Tardon (1999), quien reflexiona sobre la gestión del conocimiento y su impacto en las nuevas orientaciones estratégicas, el rediseño de procesos técnicos y los flujos de información; Sánchez Vignau (2004) plantea la necesidad de generar nuevos modelos de comportamiento y gestión de BU para apoyar los procesos de enseñanza y aprendizaje en Instituciones de Educación Superior (IES). En este contexto presentamos una propuesta de GC en etapa de constructo, denominada: Estrategias para el cambio y la innovación (ECI), la cual está sustentada en los principios teóricos de los siguientes modelos: Modelo de Proceso de Creación del Conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1997), Modelo de Transferencia del Conocimiento (Dixon, 2001), Modelo THALEC (Moreno y Pelayo, 2005) y Modelo Investigación – Acción, (Lewin, 1988, citado por: Marilyn, 1998)
ECI como propuesta de modelo de GC aplicable a las BU, metodológicamente, propone un conjunto de estrategias orientadas al cambio planeado que tiene como fin solucionar diversas problemáticas que limitan el desarrollo de capacidades de innovación en la generación de productos y servicios de información especializados. Sus etapas son:
La entidad sujeto de estudio es una BU dependiente de una de las universidades prestigiadas del mundo. Su estructura la constituyen tres Unidades de Información que cubren todas las áreas del conocimiento humano, donde son impartidas en 15 licenciaturas, ocho maestrías y cinco doctorados. Además, ofertan cursos de educación continua en formato presencial y educación a distancia. Oficialmente, atienden a una población de 13.800 usuarios (12.500 alumnos y 1.300 docentes).
Los procesos de gestión, desarrollo y sistematización de las BU de América Latina no se basan en modelos organizacionales propios, de acuerdo con su idiosincrasia y cultura. Por tradición, los directivos de sistemas bibliotecarios universitarios en sus responsabilidades de gestión intentan copiar o adoptar parte de los modelos extranjeros, lo que limita el desarrollo de procesos innovadores que posibiliten el diseño y la implementación de servicios y productos basados en la identificación de necesidades de información de su comunidad universitaria. Innumerables BU, cuando incorporan un nuevo servicio, éste proviene de las ofertas de productos emanadas de empresas comercializadoras de servicios y fuentes de información. El ser consumidores de conocimiento limita la creatividad e implica una barrera en la ruptura de paradigmas.
El perfil de los usuarios cambia en forma radical y la BU para poder enfrentar las nuevas necesidades de su comunidad conlleva a la instrumentación de nuevos modelos de gestión. El no hacerlo generará que dicha BU pierda competitividad y su relevancia en los procesos de docencia, difusión de la cultura e investigación.
Con base en los principios teóricos de la metodología de la investigación (Hernández, Fernández y Baptista, 2010), para el presente artículo se desarrolló un proyecto de investigación bajo la estructuración científica de carácter formal que contempló el diseño de investigación (cuasi-experimental y con un enfoque cuantitativo) sustentado en una investigación de tipo mixta y un alcance descriptivo.
Figura 2. Promedios obtenidos en cada criterio (Base 100%)
El instrumento aplicado al grupo de estudio de la BU denota desde el enfoque de calidad evidencias de que hacia el interior de la organización existen problemas de gestión; por tanto, es significativo destacar:
Los resultados obtenidos permiten identificar la siguiente problemática: Personal fue el criterio peor evaluado de los nueve criterios que integran el modelo, fueron realizadas 11 preguntas y el promedio obtenido es de 38.86%. Este bajo porcentaje con respecto a los ocho restantes indica la necesidad de realizar correcciones en la gestión de la BU para que exista la posibilidad de desarrollar y mantener un capital intelectual y esto la convierta en una ventaja competitiva que le pueda dar mayor éxito en la satisfacción de necesidades de la comunidad universitaria.
En una sesión de trabajo fue realizada la presentación de los resultados ante las autoridades de la Universidad y los directivos de la BU, los cuales al observar el siguiente diagrama de Causa– Efecto, mostraron incredulidad y diversas justificaciones (Figura 3).
Figura 2. Diagrama de Ishikawa (Causa – Efecto). Fuente: Elaboración propia.
El diagrama de Ishikawa permitió agrupar y visualizar las causas que limitan el desarrollo de la organización, posibilitando con ello la planeación de acciones de mejora.
Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de BU sujeto de estudio se muestran en la Tabla 1.
Identificadas principalmente las debilidades, el grupo ECI diseño el plan de acción.
Plan estratégico: programa de implementación de ECI
La identificación de debilidades e incidencias posibilitan el conocimiento del entorno laboral de la BU y el diseño del plan global de intervención para implementar el modelo de GC.
Tabla 1. Fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de BU sujeto de estudio
FORTALEZAS |
DEBILIDADES |
AMENAZAS |
OPORTUNIDADES |
Personal con estudios técnicos y universitarios en Bibliotecología |
Adolecen de un liderazgo con visión, inspiración e integridad |
Ser considerada como entidad no significativa en el contexto universitario |
Desarrollar capital intelectual que diseñe una organización con conocimientos |
Estructura organizacional |
El modelo de gestión adoptado no responde a las necesidades de actuación de una BU competitiva |
Inadecuada imagen de servicio ante la sociedad |
Generación de estrategias para el diseño de un modelo de gestión del conocimiento |
La BU cuenta con un presupuesto que permite la adquisición de recursos documentales |
Desvinculación de la BU con los órganos académicos Se adolece de un proceso de evaluación de proveedores |
Limitada competitividad en el segmento de BU |
Generación de nuevas políticas y procedimiento de impacto en la vertiente principal de conocimiento |
Instalaciones |
Desaprovechamiento por la falta de planeación en el diseño de servicios |
Falta de competitividad |
Difusión de logros en el ámbito exterior |
Canales de comunicación |
Desconocimiento de opiniones del personal Falta de atención en las quejas y sugerencia de los usuarios |
Pérdida de posicionamiento en el sector de las bibliotecas |
Formación de equipos líderes en el suministro de servicios de información |
Programas de Recompensas |
Las recompensas establecidas no logran la motivación y generación de compromisos |
Mínima participación en la vertiente principal de conocimientos |
Adopción de modelos de trabajo de creativo y participativo |
Programas institucionales de sustentabilidad |
La BU no cuenta con estrategias para mejorar el medio ambiente |
Desvinculación con las políticas contra el calentamiento global |
Participación en el desarrollo de modelos de gestión enmarcados en la economía azul |
Programas de certificación |
Inexistencia de objetivos de mejora |
Desvinculación con los procesos enseñanza- aprendizaje-evaluación |
Vinculación con bibliotecas competitivas en la satisfacción de necesidades de usuarios |
Tecnología |
Desaprovechamiento de recursos por la falta de programas de desarrollo de competencias informacionales |
Desactualización de conocimientos e incremento de la brecha digital |
Participación en el desarrollar de un modelo de gestión con repercusión nacional e internacional |
Programas de actividades culturales institucionales |
Desvinculación de la programación de actividades |
Mínima participación en los núcleos académicos y científicos en los ámbitos: nacional e internacional |
Visibilidad profesional |
Diseño de instrumentación del ECI (Plan de acción)
Presentación del plan de acción: corto y mediano plazos.
Programación de cursos, pláticas, diseño de procesos. En esta etapa, fueron programadas las siguientes actividades:
A quince meses de haber implementado el plan de cambio basado en ECI pueden observarse los siguientes resultados:
Conclusiones
Los especialistas de la información debemos estar conscientes que nacimos en el siglo XX, la formación académica que recibimos estuvo basada en modelos educativos del siglo XIX; a pesar de estos antecedentes, tenemos la responsabilidad de dirigir las BU del presente y el futuro.
Durante los últimos años de nuestro ejercicio profesional hemos sido testigos de un estadio en el cual la BU tradicional está evolucionando y de ser una entidad en ocasiones de puerta cerrada, es ahora una entidad de servicios de excelencia que posibilita que sus demandantes de servicios puedan tener acceso a sus fuentes de información, sin la necesidad de asistir físicamente a sus instalaciones. Los servicios especializados, personalizados y sustentables son una realidad. Su eficiencia, eficacia, pertinencia y relevancia es sujeto de evaluación. La competitividad global y la innovación en BU tienden a dejar de ser un mito.
La BU en estos tiempos de intensos cambios coadyuva a que la Institución de Educación Superior de quien depende apoye el crecimiento económico del país, posibilitando que la sociedad obtenga bienestar social. Por ello, participa de manera significativa en la generación de conocimiento, creación de modelos, sistemas y soluciones a problemas locales, regionales, nacionales e internacionales. Por tanto, es un ícono para la identificación y explotación de nuevas formas de innovación.
En la era de la sociedad del conocimiento y la creatividad, la BU cumple con una nueva visión, misión, objetivos y metas que facilitan la formulación de una perspectiva diferente sobre su quehacer como organización, buscando ser una promotora de ideas e innovación y someterse a procesos de evaluación, desarrollo organizacional y aseguramiento de la calidad para una eventual acreditación y certificación de la calidad de sus servicios de información y gestión del conocimiento. Para ello debe planear, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar su actuación con una teoría administrativa que le aporte herramientas estratégicas. En esencia, es vital instrumentar el modelo de GC.
La teoría del la GC facilita la construcción de un capital intelectual (capital humano, capital estructural y capital relacionado) que posibilita la formación de talento humano de calidad con nuevas competencias, destrezas y habilidades que constituyen la masa crítica que es capaz de salir físicamente de las instalaciones de la BU e insertarse en nuevas actividades que permitan una participación importante en la formación de educandos e investigadores en los procesos enseñanza–aprendizaje de calidad, con programas acreditados y certificados.
ECI, sobre todo a las BU que están inmersas en complejos escenarios de ausencia de usuarios, baja productividad, conflictos internos, falta de planeación, limitadas capacidades tecnológicas, resistencia al cambio, procesos obsoletos y falta de actitud y vocación de servicio, les propone un conjunto de estrategias de cambio sustentadas en los modelos de gestión del conocimiento orientados a crear BU basadas en el conocimiento que sean capaces de participar en las acciones que hacen posible el desarrollo del bienestar social de nuestras sociedades.
Los cambios en las BU deben estar sustentados en un diagnostico situacional y para ello deben adoptar el Modelo EFQM de Excelencia, el cual aporta un conjunto de lineamientos teóricos y una metodología práctica que permite que cualquier BU en el universo globalizado pueda identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, y a partir de ello, instrumente estrategias de cambio planeado en pro de alcanzar estándares óptimos de gestión que demandan las entidades evaluadoras.
Las BU y su talento humano forman parte de los procesos de cambio de una organización de servicios de excelencia y el no intentarlo o hacerlo significa reforzar la falacia existente en el contexto bibliotecológico de que nuestras organizaciones no son significativas en la era del conocimiento, por la falta de acciones productivas, basadas en la innovación.
Como especialista del universo de la BU, formas parte de este cambio, necesitas re-aprender a soñar, reproducir experiencias exitosas e innovar. El cambio está en nuestras manos y por ello es vital que enfrentemos el reto de diseñar un nuevo modelo de gestión de Bibliotecas basado en el conocimiento; el no hacerlo implica renunciar a la Visión, Misión, Objetivos y Metas estratégicas que nos demanda la sociedad del conocimiento.
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Recibido: 31 de julio de 2012.
Revisado: 26 de febrero de 2013.
Aceptado: 14 de marzo de 2013.
Sánchez Ambriz, Gerardo & Flores Paredes, Joaquín. 2013. La gestión del conocimiento en las bibliotecas universitarias: ¿el qué, cómo y para qué?. Palabra Clave (La Plata), vol. 2, n° 2, p. 24-39. Disponible en: http://www.palabraclave.fahce.unlp.edu.ar/article/view/PCv2n2a03.
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